6. Februar 2017

„Ohne NUK hätte es Hemoteq vermutlich nicht gegeben“

„Recht ungeplant“ haben Dr. Michael Hoffmann und Roland Horres ihr Unternehmen „Hemoteq“ gegründet – die Chemiker hatten sich mit ihrem Doktorvater überworfen und suchten eine Alternative. Heute, fast 20 Jahre später, ist das Unternehmen mit 120 Mitarbeitern ein Erfolg. Im Interview erzählt Hoffmann von den Herausforderungen, ein Medizinprodukt an den Markt zu bringen und gibt einen Rat, den er selbst niemals hören wollte. 

Was macht Hemoteq? 

Vereinfacht ausgedrückt ist Hemoteq ein Mikrolackierbetrieb für Implantate. Wir entwickeln Beschichtungssysteme für die Medizintechnik. Durch unsere Systeme werden Nebenwirkungen reduziert oder sogar verhindert.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen? 

Roland Horres, mein Co-Gründer, und ich haben gemeinsam in der klinischen Chemie geforscht und hatten denselben Doktorvater. Mit dem haben wir uns allerdings über unsere Forschungsergebnisse verworfen. Mit unserer Arbeit waren wir schon damals nah an der Anwendung und haben uns vorgenommen, die Umsetzung einfach selbst zu probieren. So sind wir – recht ungeplant – Unternehmer geworden.

Und dann haben Sie sich mit einem Medizinprodukt nicht gerade die einfachste Branche ausgesucht. Wo lagen für Sie die besonderen Herausforderungen? 

Grundsätzlich gilt: Gründer aus diesem Segment brauchen einen langen Atem. Wir haben im September 1999 gegründet, das erste cash-positive Quartal hatten wir 2004. 2005 folgte der Break Even. Bis dahin haben wir circa sieben Millionen Euro verbraucht. Die Hürden für Medizinprodukte sind in Europa – seit dem Brustimplantate-Skandal in Frankreich – noch höher. Strenge und vor allem einheitliche Standards sind natürlich erstrebenswert, aber für Start-ups in dem Bereich eine weitere Herausforderung.

 

Wenn Sie einen langen Atem brauchten – haben Sie den Schritt ins Unternehmertum je bereut? 

Hemoteq ist kein Selbstläufer gewesen. Es gab immer wieder schwierige Jahre, darauf folgten Zeiten mit hohen Margen. Eine spezielle Herausforderung ist, dass unsere Produkte Kunden für viele Jahre an uns binden. Sind sie erstmal gewonnen, ist das natürlich ein Vorteil – attraktive Kunden für sich zu gewinnen, ist damit aber umso anspruchsvoller.

Die Firma hat immer auch Entbehrungen bedeutet. Als die Freudenberg Gruppe  sich im August 2015 an Hemoteq beteiligt hatte, bin ich das erste Mal seit der Gründung in den Urlaub gefahren. Heute bin ich stolz, auf das, was wir geschafft haben. Wir sind zu zweit gestartet und beschäftigen jetzt 120 Mitarbeiter. Bereut habe ich es deshalb nie. Das war genau der richtige Weg für mich. Ich habe im Leben noch nie eine Bewerbung schreiben müssen und werde es auch nicht mehr tun. Aber wenn ich vor 20 Jahren gewusst hätte, was auf mich zukommt, weiß ich nicht, ob ich es gemacht hätte. So war es ein erfolgreiches Lebensprojekt.

Nach dem Verkauf halten Sie und Roland Horres noch 25 Prozent Anteile an Hemoteq. Fiel es Ihnen schwer, den Rest abzugeben? 

Die Majorität der Firmenanteile lag schon immer bei den Finanzinvestoren. Bis zum Verkauf an Freudenberg gehörten uns 40 Prozent, jetzt 25 Prozent der Firma. Die Übernahme durch Freudenberg war das Beste, was uns passieren konnte. Im Firmenverbund können wir Hemoteq erfolgreich weiterentwickeln. Jetzt haben wir zum Beispiel die Chance, auch große Kunden an uns zu binden. Die wollten – um es etwas salopp zu sagen – nicht von einer Klitsche in Würselen abhängig sein. Dank Freudenberg können wir erst Recht Stabilität garantieren.

Entstehen bei einer 75-prozentigen Übernahme nicht auch Herausforderungen? 

Wir können nicht mehr nur für Hemoteq denken. Wir stehen jetzt immer vor der Frage, wie wir die Konzerninteressen berücksichtigen, die sich nicht notwendigerweise mit dem Hemoteq-Interessen überschneiden – und umgekehrt. Da gibt es natürlich Diskussionen. Die richtigen Entscheidungswege zu finden, frisst nun sehr viel Zeit. Vorher ging es hemdsärmeliger zur Sache. Aber die Probleme sind immer lösbar und unsere Rolle innerhalb des Konzerns wird auch von Freudenberg verstanden.

Bei Start-ups wird Innovation groß geschrieben. Wie wichtig ist das Thema heute – fast zwei Jahrzehnte nach der Gründung – für Hemoteq? 

Von unseren 120 Mitarbeiter arbeitet etwa ein Drittel in der Entwicklung. Das ist mit hohen Ausgaben verbunden, unterscheidet uns aber auch vom Discounter an der Ecke.

Ihr Firmensitz ist bis heute in Würselen bei Aachen. Das ist nicht selbstverständlich. Es gibt doch sicherlich günstigere und vielleicht auch strategisch bessere Standorte… 

Man könnte es als Fehler sehen, dass wir mit Hemoteq nicht in den USA sitzen. Als prosperierendes kleines Unternehmen könnten wir dort eine große Zielkundschaft einfacher ansprechen. Aber bis wir an dem Punkt gewesen wären, einen Kundenstamm aufzubauen, wären wir in den USA fünfmal verhungert. Das sind wir hier nicht. Darum war es sehr gut, dass wir in Deutschland geblieben sind. Außerdem muss eine Firma nicht in den USA sitzen, um dort erfolgreich zu sein. Für unseren größten Kunden, einen Amerikaner, beschichten wir Ballonkatheder für den europäischen Markt. Außerdem arbeiten wir an einer US-Zulassung für unsere Produkte.

Machen wir einen Sprung zurück in die Vergangenheit. 1999 haben Sie den NUK-Businessplan-Wettbewerb gewonnen. Wie hat Ihnen die Initiative geholfen? 

NUK war der allererste und essenzielle Meilenstein für die Gründung von Hemoteq. Ohne NUK hätte es die Gründung vermutlich nicht gegeben. Wir waren Chemiker und wussten wenig übers Unternehmertum. Weil ich von dem Konzept überzeugt bin, habe ich mir – trotz 70-Stunden-Woche – immer die Zeit genommen, als Gutachter für NUK tätig zu sein. So kann ich etwas zurückgeben.

Was können Sie Gründerinnen und Gründern mit auf den Weg geben? 

Ich habe einen Rat, den ich selbst niemals hören wollte: Sucht in eurem Fachbereich Menschen, die eine Generation weiter sind und lasst euch von ihnen beraten. Erfahrung hat Wert.


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