10. Februar 2016

„Die Verantwortung eines Unternehmers ist ein Privileg“

Nach ihrer Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb hat es mehr als fünf Jahre gedauert, bis die WPX Faserkeramik GmbH gegründet wurde. Im Interview erzählt Geschäftsführer Dr. Mathias Kunz von den Besonderheiten von Technologie-Start-ups, dem Frust des langen Wartens und der Erfüllung, Unternehmer zu sein.

WPX

Was macht die WPX Faserkeramik GmbH?

Wir entwickeln und fertigen eine Faserverbundkeramik. Das ist ein Hochleistungswerkstoff, der auf unterschiedlichen Feldern zum Einsatz kommen kann.

Zum Beispiel?

Unsere wichtigste Anwendung ist die Wärmebehandlung von Metallen: Jedes Stahlteil wurde wärmebehandelt. Nicht nur, wenn es geschmolzen wird, sondern auch beim Härten. Dafür müssen die Stähle Öfen durchlaufen. Hier stellt sich das immer gleiche Problem: Man braucht Gestelle und Tragestrukturen, auf denen die man den Stahl in den Ofen gibt. Da gibt es nicht viele Werkstoffe zur Auswahl, weil sie Temperaturen von bis zu 1500 Grad Celsius standhalten müssen. Hier setzt unser Werkstoff an – zum Beispiel für Motor- und Getriebebauteile in der Automobilindustrie. Inzwischen ist unser Produkt bei vielen namenhaften Automobilzulieferern im Vorserieneinsatz.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen? 

Der Werkstoff kommt ursprünglich aus der Luft- und Raumfahrtindustrie. Wenn zum Beispiel ein Space Shuttle wieder in die Erdatmosphäre eintaucht, wird es von einem Hitzeschild geschützt. Dazu nutzt man heutzutage „normale“ Keramikplatten. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) wollte ein besseres Material entwickeln, um das sogenannte katastrophale Bruchversagen von konventioneller Keramik zu vermeiden. Die Anfänge der Entwicklung liegen bereits 20 Jahre zurück. Meine Gründerkollegen waren daran beteiligt. Ich war 2006 vom DLR-Vorstand beauftragt, nach „Rohdiamanten in der Forschung“ zu suchen, d.h. Technologien, die Marktpotential haben und die man in Firmen überführen kann. Ich habe mein Herz dann schnell an die Whipox-Technologie verloren. Ich habe mich gut mit den Gründern verstanden, an die Technologie geglaubt und bei der Marktanalyse gesehen, dass es schlummernde Potenziale gibt.

Mit dieser Idee haben Sie 2008 am NUK-Businessplan-Wettbewerb teilgenommen, um daraus ein Geschäftskonzept zu entwickeln. Wie ging es danach weiter? 

Es hat noch einige Jahre gedauert, bis wir tatsächlich aus dem DLR ausgegründet haben. Bis dahin waren wir als virtuelles Unternehmen komplett beim DLR angesiedelt. Der Werkstoff und seine Fertigungstechnik war noch nicht ausgereift. Außerdem sind die Innovationszyklen in der industriellen Wärmebehandlung lang. Wir wussten, dass es bis zur industriellen Akzeptanz dauern würde. Tatsächlich haben wir bis 2013 gebraucht, um industrielle Testkunden zu gewinnen. Die waren von den Produkteigenschaften begeistert. Dann ging alles ganz schnell. Wir hatten Messeauftritte und namhafte Automobilzulieferer als Kunden. Die wollten verständlicherweise nicht mit einem Forschungslabor Geschäfte machen, sondern mit einem qualifizierten Lieferanten. Also sind wir den nächsten Schritt gegangen und haben wie geplant aus dem virtuellen ein reales Unternehmen gemacht.

Hat Sie der lange Weg nie abgeschreckt? 

Es gab immer wieder Grund zur Freude und zur Frustration. Ich habe da das Bild eines kleinen Kindes im Kopf, das heranwächst. Das ist auch eine Achterbahn der Gefühle. Die Eltern freuen sich, wenn es das erste Wort spricht, laufen lernt. Nachts hat es dann plötzlich aus heiterem Himmel 40 Grad Fieber. Aus allen Ecken kommen Risiken und Gefahren, über die sie nie nachgedacht haben. Ich weiß nicht, ob man dafür geschaffen sein muss, oder ob man sich daran gewöhnt

Bis zur tatsächlichen Gründung konnten Sie kein Geld mit dem Unternehmen verdienen. Wie haben Sie Ihren Lebensunterhalt gesichert?

Meine Gründerkollegen waren weiter am DLR tätig, hatten aber eine Nebenbeschäftigungserlaubnis für die WPX. Ich habe bei einem schwäbischen Mittelständler im Business Development gearbeitet und habe mir dort unbezahlte Urlaubstage zusichern lassen. In unserer freien Zeit haben wir dann Messen organisiert, Kunden besucht, Prototypen gefertigt – eben all das, was man tun muss, wenn man sich am Markt etablieren will.

Wie haben Sie die eigentliche Gründung finanziert? 

Die erste externe Finanzierung kam vom High-Tech Gründerfonds (HTGF), der allerdings eine 20-prozentige Co-Finanzierung der Gründer als Bedingung hat. Bereits im Jahr darauf haben wir einen Industriekonzern als weiteren Investor gefunden. Der entwickelt neue Konzern-Geschäftsfelder durch sogenanntes Spin-in und hat Start-ups als Beteiligungstöchter, die dann später in den Konzern eingegliedert werden können. Da sie als Industrieunternehmen unsere Herausforderungen kennen, ist das für mich als Geschäftsführer ein wichtiger Sparringspartner.

Sie haben erzählt, dass Sie bis zur Gründung lange noch zum DLR gehörten. Wie hat das Ihr Gründungsvorhaben beeinflusst? 

Wir haben sehr von der Forschungseinrichtung profitiert. Allein schon, weil die Nebentätigkeit möglich war. Aber auch, weil wir Zeit hatten, das Produkt zu entwickeln und Märkte zu testen und zu erschließen. Wir haben für das Material zunächst ein Dutzend möglicher Märkte identifiziert. Zwei Drittel sind schnell gefloppt, bei den anderen sind wir drangeblieben. Ein weiterer Vorteil des DLR war, dass wir in der ersten Phase für Prototypen und Versuchsmuster das Fertigungsequipment anmieten konnten. Dafür hätten wir sonst eine Viertelmillion gebraucht, die wir nicht hatten. Manchmal war die Zusammenarbeit aber auch entsetzlich anstrengend, weil das DLR mit seinen 5000 Mitarbeitern teilweise behördlich strukturiert ist. Es hat 1,5 Jahre gedauert, bis der Lizenzvertrag stand. Da hatte nicht nur die Rechtsabteilung etwas mitzureden, sondern auch Gremien, von denen wir nie zuvor gehört hatten. Aber so eine große Organisation folgt natürlich auch ihrer eigenen Logik. Die ist allerdings nicht immer unbedingt kompatibel mit einen Start-up.

Glauben Sie, dass ein technologiebasiertes Unternehmen wie Ihres ohne so einen Verbund eine Chance auf dem Markt hätte? 

Schwierig. Wir hatten die Chance, Versuche zu machen, zurückzurudern. Das hat uns weitergebracht. Wenn ein ausgegründetes Unternehmen jedoch nur für ein bis zwei Jahre Geld hat, muss in dieser Zeit etwas passieren. Zeit für Fehlschüsse bleibt da nicht. So lassen sich vor allem schnell skalierende, it-basierte Businessmodelle realisieren. Deshalb sind wir auch bei vielen Investoren von Anfang an durchgefallen: Wir hatten einen Hightech-Werkstoff mit großem Potential, der aber vergleichsweise unsexy ist, wenn man ihn mit einer Handy-App vergleicht. Diese schnelle Skalierung schaffen wir nicht.

Bei Ihrer Gründung standen Sie alle schon lange Zeit im Beruf. War es schon länger ein Wunsch, Unternehmer zu werden?

Ich bin Physiker und habe bei McKinsey gearbeitet. Dort war ich im Innovationsmanagement und große und kleine Gründungen engagiert. Da war mir schon klar, dass ich irgendwann zu einem Start-up gehe, zu einem jungen Technologieunternehmen.

Warum? 

Mich reizen die großen Gestaltungsspielräume eines kleinen Unternehmens, die einem eine Firma wie Zeiss, Bosch oder Mercedes-Benz nur in extremen Glücksfällen bieten kann. Unternehmer müssen die Balance halten zwischen strategischer, konzeptioneller Vorgehensweise und ggf. spontaner operativer Lösung. Das Spannungsfeld ist eine Riesenherausforderung, die mich reizt.

Haben Sie den Schritt in die Selbstständigkeit je bereut? 

Nein. Ich bin ja auch Wiederholungstäter. Und wenn man einmal als Unternehmer tätig war, ist man verbrannt für Linientätigkeiten. Zurück im Mittelstand hatte ich dann wieder Leute, die das Budget bewilligen mussten oder die konkurrierende interne Interessen hatten. Die Verantwortung eines Unternehmers ist ein Privileg – aber man trägt sie natürlich auch, wenn man scheitert. Wenn ich meinen Karrierepfad neben denen von Kollegen sehe, merke ich, dass ich immer wieder den Anfang gesucht habe. Aber ich möchte auch nicht mit denen tauschen, die nun hohe Positionen bei Bosch oder ähnlichen Firmen haben. Es sind die kleinen Dinge, die einen belohnen. Wenn man beispielsweise von Beginn an eine Anlage mitplant – vom Preis, der Finanzierung bis zur technischen Umsetzung – und dann nimmt man sie in Betrieb und sie liefert, was der Kunde braucht, ist das ein unglaubliches Gefühl.

Sie sind jetzt fast zwei Jahre am Markt. Was sind ihre nächsten Ziele? 

Das Gesamtziel der Firma ist, sich als Lieferant für den Werkstoff in der Industrie zu etablieren. Die Tabellenhandbücher der Ingenieure sollen nicht nur Messing, Stahl oder Keramik enthalten, sondern auch die Faserverbundkeramik. Das ist unser abstraktes Ziel. Konkret müssen wir bei großen Unternehmen als Lieferant gelistet sein, weil sie den Werkstoff einsetzen.

Wie hat Sie das Angebot von NUK für die Gründung gestärkt? 

Wir hatten uns für den Wettbewerb aus zwei Gründen angemeldet: Wir wollten Anschluss an die Gründerszene im Kölner Raum, damit wir keine DLR-Insel bleiben. Ob es nun Dienstleister waren oder Leidensgenossen. Außerdem hat uns der Wettbewerb eine Struktur gegeben, an der wir unser Geschäftskonzept entwickeln konnten. Daran sind wir gewachsen. Wir haben aber vermutlich nicht in dem Maß das Angebot von NUK genutzt, wie es die Initiative verdient hätte – dazu fehlte die Zeit.

Was können Sie den Gründern und Gründerinnen, die heute die Angebote der Initiative nutzen, mit auf den Weg geben?

Sie sollten unbedingt das Netzwerk nutzen, das sich ihnen bei NUK bietet. Wir hätten nie damit gerechnet, mit anderen Gründern so einen vielfältigen Erfahrungsaustausch zu haben. Die Zufallsbegegnungen geben einem Impulse oder auch konkrete Hilfestellung.


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