„Ein großes Problem in der Gründerszene ist die Verblendung“

Was sind die größten Herausforderungen für Start-ups und wie kann man sich ihnen stellen? Ist ein Businessplan heute überhaupt noch wichtig? Das verrät Stefan Erberich in unserem Interview. Er ist nicht nur Coach bei NUK, sondern weiß aus eigener Erfahrung, was eine Gründung bedeutet und warum ein Start-up durchaus „zu viel“ Geld haben kann.

Was macht Sordo von Avalon?

Wir beraten Inhaber geführte Unternehmen mit dem Schwerpunkt Unternehmensfinanzierung. Darunter fällt z. B. auch der Kauf- und Verkauf von Unternehmen oder deren Sanierung.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen?

Aus Lust und Leidenschaft. Ich war lange Jahre im internationalen Großprojektmanagement bei Banken und Versicherungen tätig. Irgendwann hatte ich keine Lust mehr darauf, angestellt zu sein. Gleichzeitig habe ich beobachtet, wie sich die Unternehmensberatung in großen Unternehmen verändert hat: es wurde vor allem Personal abgestellt. Das ist nicht meine Vorstellung von Beratung. Da wollte ich mein Verständnis lieber nach meinen Vorstellungen umsetzen.

Unternehmensberatungen gibt es einige – was ist das Besondere an Ihrer?

Beratung ist ein Personengeschäft – der Kunde mag einen oder auch nicht. Das Besondere – der USP – ist also der eigene Kopf. Wenn die Chemie stimmt und Mandant und Berater sich vertrauen, dann funktioniert es.

Auffällig ist Ihr Name…

Beratungsgesellschaften haben in der Regel ziemlich beliebige Namen. Das wollte ich nicht. Ich habe nach einem Namen gesucht, zu dem ich eine Geschichte erzählen kann. Ich habe dann über mein Beratungsverständnis nachgedacht und mir ist die Artus-Sage in Sinn gekommen. Die Werte, die damit verbunden sind, passen gut zu mir. Aber Artus war auch ein Feldherr – und mit einem Raubritter wollte ich als Berater natürlich nicht in Verbindung gebracht werden. Also habe ich den Sordo hinzugedichtet, ein vorrausschauender Technokrat, der das Land zu Blüte und Wohlstand geführt hat.

Sie erzählen, dass Sie früher festangestellt waren. War das Unternehmertum denn schon immer ein mögliches Ziel?

Das war eine Entwicklung. Meine Eltern sind beide selbstständig, aber ich glaube nicht, dass das Einfluss hatte. Mit Mitte 20 hatte ich noch das Ziel, mit 40 Vorstand in einem Unternehmen zu werden. Aber die Versicherungsbranche ist konservativ. Vor 30 wird man da nichts – also habe ich irgendwann einen Schlussstrich gezogen. Als angestellter Berater mit einem Arbeitspensum von 60-70 Stunden in der Woche, bekommt man aber vor allem Schmerzensgeld. Deshalb schien die Gründung einer eigenen Beratung der nächste logische Schritt.

Aus Ihrer persönlichen Erfahrung – aber auch aus Ihren Beratungsgesprächen: Wo sehen Sie die Herausforderung einer Gründung?

Es gibt viele Herausforderungen, die entstehen können – das hängt immer auch mit der Persönlichkeit zusammen. Eine wirklich klassische Herausforderung ist allerdings der erste Mitarbeiter. Jemanden einzustellen ist noch die kleinere Herausforderung, aber mit der neuen Rollen umzugehen, ist schwierig. Außerdem müssen Gründer mit Unsicherheiten umgehen können – wer ein ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis hat, sollte keine Unternehmerkarriere anstreben. Umwege und Schlenker gehören wohl bei jeder Gründergeschichte dazu. Da gibt es dann auch kein richtig oder falsch. Auch Enttäuschungen gehören dazu und der erste Gerichtsstreit kommt auch irgendwann. Ich persönlich stand vor der Herausforderung, dass plötzlich alles schneller ging, als gedacht. In der Anfangszeit war ich meinem Businessplan zwei bis drei Jahre voraus.

Wie kommt es dazu und warum ist das ein Problem?

Das passiert zum Beispiel, wenn Gründer schnell über höhere Summe verfügen, z. B. durch Fremdkapital und plötzlich zu viel Geld haben. Das mag komisch klingen. Aber wer wenig Geld hat, denkt gründlich darüber nach, wofür er es ausgibt. Wenn Unternehmer zu viel haben, geben sie es schnell auch mal weniger sinnvoll aus. Ich war in der Luxussituation, dass ich einen Mitarbeiter einstellen wollte, habe mich dann aber für drei entschieden, weil ich es konnte. Der Grundgedanke war gut: Ich wollte unterschiedliche Typen und Fähigkeiten im Unternehmen zusammenführen. Letztlich war es ein teurer Fehler, denn Mitarbeiter kosten vor allem am Anfang viel Zeit. Von den drei Mitarbeitern, die ich damals eingestellt habe, ist heute keiner mehr da.

Haben Sie Tipps, wie sich Unternehmer in der Chefrolle zurechtfinden können?

Lernen durch Schmerz funktioniert immer. Besser ist natürlich Vorerfahrung. Das muss nicht unbedingt ein einer Führungsposition im Unternehmen gewesen sein. Wer Erfahrung mit Konfliktsituationen hat – zum Beispiel auch in einem Verein – hat schon gute Voraussetzungen.

Kunden müssen Vertrauen in Sie als Berater haben. Wie gewinnen Sie das?

Ein Allheilmittel gibt es nicht. Aber Ehrlichkeit hilft. Bei uns sind die Erstgespräche wichtig – da geht es nicht um den Austausch von Visitenkarten. Während des Gesprächs stehen drei Fragen im Raum: „Kann ich meinem gegenüber Vertrauen?“ „Kann ich mit ihm vertrauensvoll und offen zusammenarbeiten?“ und „Kann ich das/kann er mein Problem lösen?“. Nur wenn ich und der Mandant alle Fragen mit einem „Ja“ beantworten, kommt es zu einer Zusammenarbeit. Das heißt: Ich lehne auch Anfragen ab, wenn ich das Gefühl habe, dass ich ihnen nicht helfen kann – oder ich rate ihnen auch von einer Gründungsidee ab, wenn ich die für nichts zukunftsträchtig halte. Es hilft keinem, wenn ich etwas vorlüge, nur damit ich einen Auftrag bekomme. Und ich mache die Erfahrung, dass auch die, die ich vorher aus Sachgründen abgelehnt habe, wieder zu mir kommen, wenn sie ein neues Thema beschäftigt.

Glauben Sie, dass Sie Unternehmer und Unternehmen besser verstehen können, weil Sie selbst gegründet haben?

Definitiv. Ich berate fast ausschließlich inhabergeführte Firmen. Denen ist es viel Wert, dass wir diesen Erfahrungsschatz teilen. Konzernen wäre das vermutlich egal – da funktioniert es mit angestellten Beratern wunderbar. Aber meine Mandanten wissen, dass ich auch ihre Nöte kenne. Ich weiß, dass manche Probleme auch nach 18 Uhr oder am Wochenende gelöst werden müssen und man nicht warten kann.

Sie helfen nicht nur Unternehmern in ihrem Beruf, sondern unterstützen Gründer auch als Coach und Gutachter bei NUK. Warum engagieren Sie sich für die Initiative?

Vor allem aus Idealismus. Ich freue mich einfach über jeden, der sich mit dem Thema Selbstständigkeit beschäftigt. Wir haben genug Beamte und genug Menschen im öffentlichen Dienst. Und nicht jeder wird als Angestellter glücklich. Außerdem profitiert die Gesellschaft von Gründern. Jemand, der neue Ideen entwickelt und versucht im Markt zu platzieren bricht Strukturen auf. Ich fördere den Unternehmergeist auch bei meinen Mitarbeitern – zwei sind bereits gegangen, weil sie selbst gegründet haben.

In der Gründerszene gibt es vermehrt die Diskussion, wie wichtig ein Businessplan für den Start ins eigene Unternehmen ist.

Ein großes Problem in der Gründerszene ist die Verblendung. Die hat zwei Dimensionen: Die eine ist, dass suggeriert wird, dass man mit allem Mist, den man produziert, Geld verdienen kann. Die andere, dass egal, was man vorhat, man auf jeden Fall Risikokapital bekommt. Beide Einschätzungen teile ich nicht. Der Großteil der Gründer finanziert sich zunächst durch Gelder von Familie und Freunden, andere erhalten Förderdarlehen. Nur ein bis drei Prozent werden über Risikokapital finanziert. Wenn ich das in meiner Beratung veranschauliche, platzt bei vielen die Illusionsblase. Der Businessplan ist vielleicht weniger glamourös, als es viele Gründer gerne hätten, aber man setzt sich mit realen Fragen auseinander. Zum Beispiel: Wie funktioniert mein Geschäftsmodell, verdiene ich genug und hab ich eine Idee, wie ich zum Kunden kommen? Beide Punkte lassen Gründungen – wenn man sie ignoriert – vor die Wand fahren. Ein Businessplan zwingt Gründer, sich genau mit diesen Themen auseinanderzusetzen.

Welche Ratschläge können sie jungen Gründern geben?

1. Lasst euch die Ideen nicht von ahnungslosen Idioten kaputt reden – hört aber auf Menschen, die Erfahrung in diesem Bereich haben.
2. Bleibt beharrlich und verfolgt Eure Ideen auch gegen Widerstände.
3. Werft nicht beim ersten Fehlschlag die Flinte ins Korn. Die Erfolgreichen scheitern so lange, bis sie Erfolg haben. Die Nicht-Erfolgreichen hören gleich auf.